LAST PLANNER, O ULTIMO PLANEJADOR

Planejar e executar as atividades em um projeto e uma tarefa árdua e por muitas vezes complexa, rodeada de incertezas. Sequenciar as atividades, definir os recursos, a fim de conseguir elaborar nosso famoso cronograma, dispende de esforços significativos por parte da equipe, esforços estes que ocorrem tanto na concepção quanto no controle e nas inevitáveis revisões do plano traçado.

Mas bem, temos um cronograma e conseguimos ajustar ele dentro das necessidades do projeto e temos aprovação do cliente. Mesmo com tudo definido entre a equipe, porque será que muitas equipes ainda não conseguem utiliza-lo e segui-lo?

Executar e monitorar um cronograma é uma tarefa que geralmente é substituída pelos problemas ou prioridades emergenciais do dia a dia do projeto e com isso, em muitos casos, as equipes deixam o cronograma de lado e quando percebem, aquele grande papel impresso colado na parede com linhas horizontais coloridas não traduz mais a realidade do projeto.

Mas o que nos garante a aderência a este cronograma, o que nos indica, nos leva a ter convicção ou esperança de que nossas atividades cumprirão os prazos estipulados?

A resposta a essa pergunta, para alguns profissionais poderia ser fé!

Infelizmente nossos clientes não contratam empresas ou profissionais para trabalhar baseados apenas na fé. Devemos lembrar que nossos projetos, nossos empreendimentos devem ser tratados com profissionalismo, objetividade e dedicação, portanto, nos cercar de métodos, técnicas e ferramentas que ao mesmo tempo tenham aderência por parte da equipe e transformem essa esperança de sucesso em algo concreto e objetivo e que nos traga retorno, para que assim nosso planejamento se cumpra em sua grande e massiva maioria.

Pensando nessa objetividade, compromisso, usos de ferramentas estruturadas para controle de tempo e simultaneamente que garanta uma flexibilidade e agilidade de respostas, o Last Planner (último planejador) e um método de gestão de trabalhos e prazos, idealizado nos anos 90 por Glenn Ballard e Gregory Howell, que busca aumentar a eficiência, a assertividade das atividades a partir da de um processo de divisão e gestão das mesmas em 3 níveis de planejamentos:

 

Planejamento de longo prazo: Horizonte desenvolvido pela equipe estratégica compreendendo toda a duração do projeto. E utilizado para definição dos planejamentos de médio, curto prazo bem como para o controle geral da obra (cronograma macro) e seu objetivo é a identificação dos principais produtos a serem entregues e a definição da trajetória do projeto.

   

Planejamento de médio prazo: Normalmente varia entre 2 e 4 semanas, sendo elaborado após o de longo prazo e destinado as equipes estratégica e operacional do projeto. No Médio Prazo são criados estágios (períodos pré-determinados) onde se avaliam as restrições de projeto a serem removidas, para somente assim liberar as atividades para serem planejadas no curto prazo.

    

    

     
     Planejamento de curto prazo: Com período usual de 1 semana, e desenvolvido para ser usado em nível de entrega, ou seja, pelas equipes operacionais. No curto prazo a um planejamento das atividades liberadas no médio prazo de forma a coordenar as equipes e prazos executivos das mesmas.

 

Vantagens do Last Planner

- Controles divididos em partes menores e mais fáceis de serem gerenciadas;

- Há uma análise e controle de restrições que podem prejudicar o andamento das atividades;

- Responsabilidades são divididas e alinhadas com as equipes executoras;

- Possibilita ajustes progressivos e por sua vez melhoria contínua;

- Comunicação mais assertiva e transparente.

Desvantagens do Last Planner

- Maior burocratização inicial em relação aos processos tradicionais;

- Baixa aderências nas primeiras reuniões, o que acaba se alterando à medida que os resultados vão surgindo.

Cabe destacar que pesquisas e aplicações realizadas por Glenn Ballard, apon­taram que a aplicação do Last Planner, pode aumentar a produtividade de 10% a 40% com média de 30%.

DICAS:
Para ajudar na aplicação do Last Planner, o Livro Gestão de Projetos e Lean Construction: Uma abordagem prática e integrada, traz maiores detalhes desta ferramenta assim como um exemplo de aplicação e gráficos utilizados para controle e execução dos processos. 

Outra dica é o modelo CANVAS, que agrupa todos os controles em um único formato visual e objetivo ajudando na aplicação do Last Planner, associado com os conceitos visuais e transparência.

Bom planejamento a todos!!!

Gestão de Projetos e Lean Construction – Uma abordagem prática e integrada

Já se encontra disponível para compra, o livro Gestão de Projetos e Lean Construction – Uma abordagem prática e integrada, de autoria dos engenheiros civis e professores Victor Meireles Aires e Antônio Carlos da Costa Valente.

O desenvolvimento do livro baseou-se em conhecimentos adquiridos pelos autores durante suas carreiras profissionais e acadêmicas. A obra busca abordar através de uma linguagem simples e objetiva a conexão entre boas práticas da gestão de projetos mundialmente consolidadas e as técnicas e ferramentas da filosofia Lean aplicada a construção civil, conhecida como Lean Construction, proporcionando aos profis­sionais, estudantes e entusiastas da construção civil a utilização de métodos que tornem a execução de obras mais eficientes e enxutas. Para tanto o livro se embasa em exemplos da rotina diária da construção civil conectando-os a Gestão de Projetos e ao Lean.

Dentre os pontos levantados no livro, podemos destacar, dentre outros, as boas praticas de gestão de projetos, os desperdícios na construção civil, Kanban, Kaizen, Last Planner, Andon e PokaYoke.

Aqueles que tiverem interesse no livro, podem obtê-lo através do site da Editora Appris, nos links abaixo ou solicitar diretamente uma edição autografada pelos autores clicando aqui ou enviando e-mail para cursos@fives.eng.br . 

Livraria Saraiva

Livraria da folha

Livraria da Travessa

Os Desperdícios na Produção

Podemos descrever como preceito essencial do pensamento Lean a contínua eliminação das atividades desnecessárias, as quais não agregam valor, ou seja, a redução ou eliminação dos desperdícios. Tal objetivo, permeia por todas as áreas, sejam elas relacionadas a processos, assistenciais, de suporte, administrativas, dentre outras. A eliminação de desperdícios e de esforços desnecessário, nos permite agregar mais tempo e recursos para a realização de coisas realmente importantes.

De forma conceitual, desperdícios tratam-se de atividades que consomem recursos e não agregam valor ao cliente e, além disso que não são necessárias ao processo, ou seja, podemos tratar os desperdícios como perdas.

Na década de 50 a Toyota já havia percebido, que para ser competitiva no mercado automobilístico, necessitaria de ações que ao mesmo tempo otimizassem seus custos sem prejudicar a sua qualidade. Tal relação, redução de custos versus garantia de qualidade, em um primeiro momento parece antagônica, entretanto, a Toyota conseguiu equilibrar tal relação através da redução de toda e qualquer parcela de trabalho que não agregasse valor ao processo e que ao mesmo tempo fosse desnecessária. E assim, nasceu o preceito de eliminação de desperdícios. Daquela época até os dias atuais o mercado potencializou muito sua competitividade e a tecnologia foi socializada para muitas empresas, porém somente tecnologia não é sinônimo de competitividade, e é nesse ponto que a redução de desperdícios pode contribuir para o sucesso das empresas. Se pensarmos que muitas empresas detentoras de capitais e tecnologias de ponta em seus processos fabris, ainda enfrentam dificuldades na redução de desperdícios simples como por exemplo, estoques e movimentações, percebemos o quanto é possível melhorar os processos, e criar produtos ainda de melhor qualidade, com menor esforço e com preços mais atrativos para os consumidores.

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Dentro dos processos produtivos, podemos relacionar 8 tipos de desperdícios (Superprodução, Tempo de Espera, Transporte, Superprocessamento, Estoque, Movimentação, Defeitos e Má Utilização De Capital Humano) que prejudicam o desenvolvimento de tarefas e por sua vez geram inevitavelmente aumentos de custos produtivos.

Superprodução: Consiste na produção ou compra de quantidades superiores a demanda do mercado.

Exemplo: Fabricar uma quantidade grande de produtos, visando o aproveitamento de setups de máquinas. 

Charges Fives - Superprodução 

Tempo de Espera: Relativo a esperar desnecessária pela finalização de algum processamento de produto ou serviço, gerando estoques desnecessários e/ou ociosidade de equipe.

Exemplo: Espera por assinaturas de documentos, funcionários aguardando treinamento, etc.

Charges Fives - Tempo de espera

Transporte: Manuseio excessivo, impróprio ou desnecessário de materiais e produtos semiacabados.

Exemplo: Transportar / realocar materiais ou produtos de forma excessiva dentro do processo de fabricação.

Charges Fives - Transporte

Superprocessamento: Acréscimo de mais “trabalho” a determinada operação que não agregam valor ao cliente.

Exemplo: Várias inspeções em um mesmo processo.

Charges Fives - Superprocessamento

Estoque: Existência de estoques de suprimentos desnecessários e excessivos oriundos de programação de compra ou produção inadequada.

Exemplo: Manter produtos em estoque após obsolescência, fabricação de grandes quantidades de material, excesso de máquinas e equipamentos, etc.

Charges Fives - Estoque

Movimentação: Movimentações humanas desnecessárias para cumprir uma tarefa.

Exemplo: Funcionário precisa andar muito para buscar determinada ferramenta, departamentos espalhados em uma empresa, etc.

Charges Fives - Movimentação

Defeitos: Produção de produtos defeituosos ou erros humanos em processos manuais, gerando desperdício e retrabalho.

Exemplo: Digitação errada, erro de produção, etc.

Charges Fives - Defeitos

Má Utilização De Capital Humano: Não usar toda a capacidade das pessoas na execução de tarefas.

Exemplo: Pessoas tratadas como robôs, não envolver as pessoas nos processos de melhoria, trabalho desigual, etc.

Charges Fives - Má utilização do capital humano

Um ditado simples diz que “o diabo mora nos detalhes”. Desperdícios por mais que parecem ser pequenas coisas que, por muitas vezes, entendemos que não impactariam tanto, quando temos grandes estoques ou admitimos que pequenos defeitos façam parte das rotinas. Quando tratamos desperdícios como descaso, não estamos dando valores para esses pequenos “detalhes” que, se controlados, podem acabar por gerar produtos com preços mais baixos e com alta qualidade.

Conheça mais sobre os 8 desperdícios bem como sobre o Lean Construction e a Gestão de Projetos no livro Gestão de Projetos e Lean Construction: Uma Abordagem Prática e Integrada .

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