sexta-feira, 1 de dezembro de 2017

VENDA DO LIVRO: GESTÃO DE PROJETOS E LEAN CONSTRUCTION

O livro Gestão de Projetos e Lean Construction: Uma Abordagem Prática e Integrada já encontra-se disponível para aquisição através do site da editora Appris e de outras livrarias

Confira e adquira seu exemplar pelos links abaixo:

Editora Appris
Livraria Saraiva
Livraria Folha
Livraria da Travessa



#gestaodeprojetoselean



quinta-feira, 23 de novembro de 2017

CURSO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - REVISTA VIVER IFRS 5ed


Neste mês, saiu a quinta edição da Revista Viver IFRS e um de seus relatos de experiencia trata do curso de Gerenciamento de Projetos em Multisseguimentos  ministrado em 2016 pelos professores e sócios da Fives , Antônio Valente e Victor Aires.


Clique no link abaixo e confira!

sexta-feira, 10 de novembro de 2017

SWOT – UM RAIO X DO NEGÓCIO

Para sobrevivência das empresas no mercado atual, a visão estritamente focada nos custos e na qualidade já não é suficiente, nem tampouco conhecer sua concorrência garante o sucesso ou a permanência no mercado. Tão importantes quanto tais fatores, está o nosso autoconhecimento como profissional e empresa. Diante disso, necessitamos compreender onde nossa empresa acerta, onde erra e quais as oportunidades e os perigos que o mercado nos apresenta e de que forma iremos reagir a isso. Em um projeto não é diferente, podemos ter planejamentos de escopo, tempo, custos, qualidade, entre outros muito bem elaborados e definidos, porém sem uma análise crítica do projeto relativa a seus prós e contras, seus riscos e oportunidades ficaram em uma situação delicada de incertezas ou desconhecimento que podem afetar os resultados parciais ou finais do projeto.
Para auxiliarmos a estruturar estas informações, permitindo que tenhamos uma visão mais objetiva do que devemos enfrentar sob um olhar de negócio ou ao realizarmos um projeto, podemos contar a Análise SWOT.
Esta ferramenta cujo principal objetivo é avaliar situações internas ou externas ao projeto, ambiente ou empresa de forma a possibilitar uma fotografia dos mesmos analisando a estratégias que possibilitem intensificar pontos positivos e mitigar ou eliminar os negativos.
SWOT é uma sigla de palavras inglês que significam Strengths (pontos fortes), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) ao projeto, negócio ou empresa. De forma simples, o uso da matriz ou análise SWOT se dá através da identificação, da enumeração destas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças preenchendo-se a matriz, para tanto algumas perguntas devem ser respondidas:
·         S – PONTOS FORTES: Quais são os pontos fortes de meu projeto ou negócio?
·         W – FRAQUEZAS: Quais são os pontos fracos de meu projeto ou negócio?
·     O – OPORTUNIDADES: Quais são as oportunidades existentes para meu projeto ou negócio?
·         T – AMEAÇAS: Quais as ameaças para meu projeto ou negócio?


À primeira vista responder tais questionamentos preenchendo a matriz SWOT é algo aparentemente simples, entretanto costuma-se cometer alguns erros durante estes questionamentos, tais como:
 ·         Ser otimista demais em relação ao negócio, prejudicando a identificação correta dos pontos fortes e fracos;

·         Identificar oportunidades em demasia que acabam por nos estar ao encontro da estratégia ou política da empresa;
·         Não conseguir identificar com clareza as ameaças oriundas da concorrência, fator este muito influenciado pelo excesso de otimismo;

Mas supondo que preenchi a matriz corretamente, e agora? O que faço?
Embora muito importante, a elaboração da matriz é somente um passo inicial na estratégia do negócio, ela nos dá uma fotografia atual da empresa, entretanto sozinha não faz milagres e não garante o sucesso. De posse desta matriz o gestor deve juntamente com sua equipe fazer uma análise estratégica de todos os pontos, buscando, em alinhamento com cultura da empresa, soluções ou ações que intensifiquem os pontos positivos e minimizem ou eliminem pontos negativos. Paralelo a isso, deve-se buscar estratégias para combater as ameaças e desenvolver e implantar oportunidades identificadas. Se tais ações forem tomadas, e novas análises SWOT forem feitas periodicamente, a probabilidade de êxito para empresa será maior, gerando ganhos a mesma bem como a os demais envolvidos no projeto.

quarta-feira, 1 de novembro de 2017

A LINGUAGEM CORPORAL VERSUS A GESTÃO DE PROJETOS

Aqueles que, e me incluo nesse grupo, costumam assistir séries, seja pela TV aberta, à cabo ou pelos serviços de streaming, talvez já devam ter se deparado com a já extinta série Lie To Me (no Brasil também conhecida por: Engana-me se puder) cujo personagem principal ajuda a FBI a desvendar crimes através da leitura da linguagem corporal e de micro expressões faciais sem, por muitas vezes, necessitar que o suspeito fale qualquer palavra. À primeira vista tal feito parece impossível, entretanto se removermos da equação o “Efeito Hollywoodiano do Exagero”, ler expressões faciais, linguagem corporal é uma arte, uma ciência.
Se olharmos nossa vida, tanto pessoal quanto profissional, conhecer tais habilidades de “leitura” podem nos ajudar em inúmeras situações, como por exemplo em uma reunião de trabalho onde a postura do nosso chefe ou cliente pode indicar posições favoráveis ou não ao que se está sendo exposto, nos possibilitando de tomar decisões sobre qual rumo seguir.
A leitura da linguagem corporal é algo extremamente complexo, entretanto nós, meros leigos no assunto podemos aprender pequenos truques que nos ajudariam muito na gestão de nossos projetos. Braços cruzados, por exemplo, pode ser indicativo de resistência a uma ideia proposta, enquanto que uma posição de relaxamento em uma cadeira (jogado para trás) pode indicar uma maior receptividade por parte do cliente. É correto também afirmar que somente a leitura corporal isoladamente pode estar sujeita a falhas de interpretação, logo devemos olhar o contexto geral: onde estamos, qual assunto está sendo discutido, qual a posição anterior do nosso cliente, entre outros. Logo, cabe ao observador, analisar tais contextos e aliado a leitura corporal traçar sua estratégia de ação.
Enfim, podemos não estar em uma série ficcional, ou ter nos dedicado anos a fio para estudar a linguagem corporal e expressões faciais, entretanto com um pouco de estudo da tal linguagem[1], associado à nossa experiência de vida e técnica e, principalmente com a apresentação, para nossos líderes ou clientes, de um projeto elaborado dentro das boas práticas de gerenciamento teremos maiores probabilidades de apoiar e desenvolver a equipe, conhecer melhor as partes interessadas e gerar como resultado um projeto mais assertivo e eficiente.



[1] Um livro muito interessante sobre o assunto é: O Corpo Fala, de Pierre Weil e Roland Tompakow

Benchmarking - Charges Fives #13


quarta-feira, 25 de outubro de 2017

O TRIÂNGULO DE TALENTOS DO PMI


O novo PMBOK 6ª edição nos traz um capítulo inteiramente dedicado ao gerente de projetos, destacando o papel e as competências deste profissional tão importante para guiar a equipe e o projeto como um todo rumo ao sucesso. 

Sendo assim, esta nova edição, inclui e reforça o seu já conhecido Triângulo de Talentos (PMI Talent Triangle). De forma geral, o Triângulo de Talentos do PMI busca representar o conjunto de habilidade críticas as quais as empresas têm procurado em seus gestores de projetos. Tais habilidades são:

·         Gerenciamento técnico de projetos (Técnica de Gestão de Projetos): são conhecimentos, habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos da profissão de gerente de projetos, as quais estão em evolução contínua. Exemplos: técnicas de compilação de requisitos, controle de projetos e programação, gestão de riscos e escopo, ferramentas e técnicas ágeis, etc.

·         Liderança: habilidade essencial para atividades de coordenação de projetos e inspiração das pessoas buscando que a organização como um todo alcance as metas de negócios. Como exemplos podemos citar a negociação e gestão de conflitos, motivação, resolução de problemas, inteligência emocional, desenvolvimento de equipes, etc.

·         Gestão Estratégica de Negócios: conexão entre o projeto e o negócio da organização, de forma a materializar o planejamento estratégico da empresa, melhorando o desempenho e entrega de resultados. Exemplos: Planejamento e alinhamento estratégico, gestão de contratos, funções operacionais, etc

Ao observamos, assim como o Triângulo das Restrições, no Triângulo de Talentos há uma interdependência entre seus 3 lados, de forma que mudanças ocorridas em um dos lados, acaba por influenciar o desempenho e o resultado dos demais lados. Logo, o desenvolvimento, a qualificação profissional concomitante das três faces do triângulo é uma forma inteligente e eficiente de tornar o profissional, o gerente de projetos mais atrativo ao mercado o que conduz ao sucesso profissional e contribuiu para o seu crescimento o que por sua vez para o sucesso do projeto como um todo gerando ganhos a todos os envolvidos.

Tecnologias estarão disponíveis para todos os seguimentos de empresa, porém o que tornará as empresas diferenciadas será a capacidade de preparar e terem em suas estruturas organizacionais profissionais diferenciados e com habilidades tanto na área técnica, como principalmente na área pessoal e neste ponto o triângulo de talentos reforça estes conceitos.

quarta-feira, 11 de outubro de 2017

ANÁLISE DE PARETO

Em nossos projetos ou processos, iremos nos deparar com problemas, defeitos, entre outras, onde em comum, tais dados terão uma quantidade grande e variável de informações. Nessa hora nosso instinto é de tentar olhar ponto a ponto e ir resolvendo tudo de forma mais rápido possível, porém em muitos casos a aplicação de uma técnica pode nos ajudar a focar melhor naquilo que representa grande parte dos problemas com uma análise na menor quantidade de informações. Neste momento um forte aliando para nos ajudar com estas informações e sintetização das mesmas é o diagrama de Pareto.

       Idealizado por Joseph Juran, o Diagrama de Pareto, ou regra 80/20 trata-se de um estudo, uma técnica estatística, que identificou que, dentro de uma empresa, cerca de 80% dos problemas, relativos a qualidade, ou outros horizontes de informações existentes são causados por 20% dos fatores. Tal estudo acabou se expandindo para área de custo, onde identifica-se que aproximadamente 20% dos principais insumos contemplam 80% dos custos envolvidos no projeto.

Assim como em qualidade e custos, a Análise de Pareto pode ser aplicada em outros ramos, tais como marketing, vendas, entre outros.

A relação 80/20 possibilita que a empresa ataque 20% de seus problemas, amostra de público, custos envolvidos, etc. e com isso consiga atingir 80% de suas metas, em palavras simples, pensando em termos de custos por exemplo, se determinada empresa monitorar com mais atenção 20% de seus produtos mais utilizados, irá automaticamente estar atacando uma gama de 80% de seus custos podendo dessa forma tomar ações para redução dos custos destes produtos. Já em termos de problemas que qualidade, se a mesma empresa atacar 20% dos principais fatores ou causas raiz de problemas de qualidade, estará repercutindo em 80% dos problemas relativos a esta qualidade.

Passos para criação de um Diagrama de Pareto:

1° - Verifique e entenda primeiramente os dados que você deseja analisar, antes da criação do Diagrama de Pareto
2° - Coleta de dados;
3° - Analise e organize os dados coletados;
4° - Compile os resultados obtidos e suas % ou informações numéricas, para criação do diagrama;
5° - Crie o Diagrama, lembrando que as barras verticais do gráfico vão das maiores para as menores e da esquerda para direita;
6° - Criar um segundo gráfico sobre as barras para indicar a % acumulada dos problemas;
6° - Compilado os resultados e criado o Diagrama, analise o mesmo, para tomada de ações.


Logo, podemos observar que o uso da análise de Pareto é muito interessante, para as organizações, principalmente para tomada de decisões e priorizações de ações, podendo trazer resultados positivos a curto e médio prazo, principalmente no que tange a um controle mais assertivo do escopo e por sua vez dos custos.

Antônio Carlos da Costa Valente

quarta-feira, 4 de outubro de 2017

Curso Gerenciamento de Projetos com Foco em Gestão de Obra


Andon: As luzes e sons da gestão

Independente da área em que atuamos, seja comércio, indústria ou serviços, estamos em constante luta com fatores como tempo, custo e qualidade, entre outros. Partindo desta situação inicial, presente nas empresas, temos que buscar métodos ou artifícios que contribuam para melhoria da qualidade, continuidade nos processos o que consequentemente acarretará na redução de custos e agilidade de entregas.
            
Se analisarmos fatores relacionados a tempo, custo e qualidade, podemos observar que estes estão intimamente ligados, ou seja, se produzirmos com maior qualidade automaticamente retrabalhos serão minimizados ou evitados e por sua vez, evitando-se estes retrabalhos ou desperdícios, os tempos de entrega passam a ser menores e os custos envolvidos com correções, insumos perdidos, equipes adicionais naturalmente diminuiu. Dessa forma, a adoção de meios que, promovam uma maior interação entre estes três fatores, possibilitará o trabalho em favor da otimização de atividades e por sua vez acarretará em retornos positivos a nossa empresa.
           
Assim, um dos meios que podem nos ajudar para o controle de produção e contribuição para os fatores mencionados é o Andon. Oriunda do Sistema Toyota de Produção, esta técnica visa alertar por meio de sinais sonoros e/ou luminosos eventuais problemas de produção, principalmente no que tange a qualidade dos produtos ou serviços, afetando por sua vez o sistema como um todo.
            
A palavra Andon é de origem japonesa, cujo significado é lanterna ou lampião e sua aplicação prática, por exemplo em uma indústria, consiste no uso de sinais luminosos e/ou sonoros instalados em determinados pontos da linha de produção. Tais pontos são acionados (operados) pelos próprios operadores da linha quando algum problema ou defeito inerente do processo é identificado. Esta ação de sinalização automaticamente e visualmente informa aos operadores da linha bem como aos líderes de que existe um problema e que o mesmo deve ser sanado o mais rápido possível para não afetar a produção, seja pela parada da mesma ou pela repetição e transferência do problema/erro para a etapa subsequente da linha, gerando ao final um produto de baixa qualidade que por sua vez, deverá ser retrabalhado, elevando-se os custos.
            
Outro aspecto importante na utilização do Andon, é que ao detectar o problema, geralmente a linha de produção, que possua correlação com o setor do problema, é paralisada, o que por sua vez evita gargalos e faz com que todos os envolvidos, não só no ponto ou estação de trabalho que foi detectado o erro, mas em toda a linha de produção, se comprometam para a resolução do problema a fim de aumentar a eficiência do processo e por sua vez promovam o fluxo continuo.

Benefícios do Andon
- Redução de perdas devidos a defeitos, principalmente os defeitos reincidentes, quando se identifica o problema, o processo para resolução do mesmo evitando sequência de produção com erros;
- Redução de perdas devido a espera;
Problemas identificados rapidamente, agilizando a produção;
Aumento da autoestima dos trabalhadores devido ao empoderamento dos mesmos: o trabalhador controla a produção podendo paralisá-la em caso de problemas.
Atividades mais focadas para resolução de problemas;
Desenvolvimento de busca pela melhoria contínua e espírito de equipe;
Melhoria do planejamento: Auxilia no fornecimento de indicadores de problemas bem como determinando tempos de ciclo, tornando o planejamento mais assertivo.

Barreiras ao Andon
   - Cultura da empresa: Dificuldade de mudança dentro da empresa, que muitas vezes encara o “parar a produção” como “perder dinheiro”.
   -   Resistência a mudanças por parte dos operários: Receio dos operadores em identificar falhas em seu setor ou de seus colegas.
 - Dificuldades de ordem técnica: Necessidade de instalações específicas para funcionamento do Andon.

Andon na prática




 - Definição conceitual de problema: Deve-se alinhar com a equipe o que a empresa considera como problema (falta de material, segurança do trabalho, critérios de qualidade, etc.), ou seja, situar todos na produção e supervisão dentro da mesma página de forma que somente as categorias de problemas previamente determinadas entrem em eventuais acionamentos do Andon.

 - Forma de sinalização do problema: Definição do sistema que será adotado (luzes, sons, parada total ou setorial de produção), ou seja, de que forma o Andon irá operar.

 - Identificação os responsáveis pela sinalização e resolução do problema: Definir quem serão os responsáveis tanto pelo acionamento quanto pelo apoio técnico e resolução dos problemas identificados.

 - Armazenamento de informações: Determinação de como as informações (problemas, soluções e indicadores) serão documentados, arquivados, utilizados no futuro (lições aprendidas).


Indicadores de qualidade: Como utilizar as informações geradas pelo Andon?

Devemos salientar que, somente possuir um sistema Andon implantado e funcionando em nossas empresas, onde a produção será paralisada e os problemas identificados serão solucionados não é suficiente se os problemas persistirem e a produção parar a todo momento. Caso isto aconteça não estamos promovendo a melhoria contínua dos processos, mas promovendo ações corretivas temporárias. O caminho mais correto é buscar aplicação e utilização do Andon não somente com a simples função de sinalizar, mas sobretudo com a função de fornecer informações que proporcionaram a melhoria dos processos. Mas como posso fazer isso? De maneira simplificada, à medida que identificamos um problema na produção, paralisando a mesma a acionando/solicitando ajuda, estamos automaticamente gerando informações extremamente relevantes para criação de indicadores de qualidade e produtividade que servirão de base para controles atuais e planejamentos futuros.

Tomemos como exemplo, algumas informações que podemos controlar a partir de um Andon.

  -  Número de paradas de produção: Quantidade de vezes que o Andon é acionado e a produção é paralisada, indicando ao longo do tempo se a eficiência produtiva tem melhorado, ou seja, o número de paradas tem reduzido.

 - Tempo médio para resolução de problemas: Indicador que determina a média de tempo que se leva para resolução dos problemas, determinando a longo prazo se a equipe de manutenção ou resolução de problemas está mais ágil, mais eficiente.

  -  Motivos das paradas (problemas identificados): Gráficos ou quadros indicativos que determinam os tipos e quantidades de problemas encontrados na produção. Tais indicadores possibilitam a identificação de problemas recorrentes ou até mesmo de problemas versus o tempo de parada, norteando a empresa para ações corretivas dos mesmos, priorizando os problemas mais recorrentes os aqueles cujos tempos de parada de produção sejam altos

Além destes indicadores, pode-se gerar muitos outros como: Custo x tempo de parada, Percentual de Tempo Parado, entre outros. Entretanto devemos ser cautelosos quanto a indicadores, buscando utilizar somente aqueles realmente relevantes para nosso processo, evitando o excesso de burocratização da produção.

O que tiramos de lição do Andon?
     
Nos parágrafos anteriores falamos da sistemática do  Andon, seus benefícios, barreiras, forma de implantação e indicadores que o mesmo nos proporciona, entretanto se pudéssemos simplificar todo o sistema Andon em uma frase que o representa-se, poderíamos dizer que “O sistema Andon, através de um método simples de comunicação visual, nos ajuda a reduzir desperdícios e tempos produtivos, melhorando nosso planejamento de longo prazo e possibilitando um controle de qualidade mais eficiente, visual e assertivo”, ou seja, o Andon é um passo importante na caminhada Lean. Logo, se buscamos traçar em nossa empresa um caminho dentro das boas práticas, sejam elas nos horizontes estratégicos, táticos ou operacionais, associadas a uma cultura Lean focada na melhoria contínua de processos e produtos, devemos abraçar mudanças em nossas culturas tradicionais de trabalho e, o Andon irá nos “sinalizar” rumo a estas mudanças.

Em suma, o Andon é um forte aliado na busca pela estabilização do fluxo produtivo, no desenvolvimento de conceitos como envolvimento, comprometimento e cooperação, na comunicação de todos os envolvidos no processo, na geração de aprendizado, na busca pela eliminação de problemas recorrentes e principalmente na melhoria contínua.

quarta-feira, 27 de setembro de 2017

TECNOLOGIA X CONHECIMENTO: AMIGOS OU INIMIGOS?



A tecnologia já é algo totalmente incorporado as nossas vidas, seja através de equipamentos de ponta, como smartphones, TV inteligentes ou automóveis, como através de inúmeros programas (Softwares e Apps) que facilitam nossas rotinas diárias, desde o momento escolhermos uma simples comida para entrega em nossas casas, programas que nos ajudam com nossas atividades físicas, ou quando interagimos on-line compartilhando um pouco de nossas vidas e pensamentos com milhões de pessoas em nossas redes sociais, ou também no dia a dia de nossas empresas com uso de softwares de cálculo, comunicação, ou até planilhas que criamos com finalidades especificas. Em suma, em nossa época podemos dizer que somos pessoas privilegiadas por viver e lidar com tudo isto, pois chegamos a exemplos, onde é possível planejar, executar tarefas, a partir de poucos toques em nosso celular.
Entretanto, assim como a tecnologia pode nos ajudar, ela também pode acelerar erros de âmbito profissional, quando não conhecemos conceitos, princípios as práticas corretas.
Tomamos como exemplo um dos softwares mais usados na gestão de projetos, o MSProject. Tal software, nos permite, além de muitas outras funcionalidades, consolidar um grande planejamento do tempo e custos, com ótimos recursos para o controle de ambos, porém o mesmo se baseia em vários conceitos iniciais para montagem do planejamento, tais como: conhecimento de conceitos de dependências, paralelismo, compressão, espera, determinação de atividades, conhecimento de produtividade, recursos, custos unitários ou globais, etc. Ou seja, a operação do mesmo não se baseia apenas em conhecer o ícones, ou onde devemos clicar e acreditar que o programa faz todo o resto.
Assim como este, temos muitos outros exemplos, onde a falta de domínio dos conceitos básicos pode nos conduzir tanto a erros de ordem individual, como também a uma situação de propagação dos erros através da nossa falta de conhecimentos básicos na operação de ferramentas o que pode vir a prejudicar muitas áreas e pessoas.
Ricardo Vargas frisa este assunto muito bem em um dos seus Podcasts, https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whenimplswtools/  quando diz: A planilha eletrônica para quem não conhece a matemática, pode ser um propagador da bobagem”.
O objetivo obviamente não é realizar críticas a nenhum programa ou ferramenta, mas sim destacar que este é um artificio para tornar nosso trabalho mais ágil e estruturado, mas que deve sempre estar amparado pelo conhecimento básico, e não na ilusão que agora que temos um software, seremos melhores e conseguiremos concluir nossas atividades ou até mesmo projetos, dentro do planejamento imaginado. Ainda é fácil nos deparamos com profissionais que acreditam que só com a inclusão de informações em um programa estão fazendo a gestão do projeto.
Gosto de usar um exemplo de sala de aula e também tomar ele como referência pessoal, onde quando trabalhamos com alunos e/ou profissionais com os conceitos e a base em primeiro lugar, estamos colocando os mesmo em uma situação de preparo, entendimento e conhecimento democrático, onde neste momento, todos têm condições através de seus conhecimentos de estruturarem boas práticas e executarem suas tarefas ou projetos, até sem a ajuda de programas específicos. E na sequência os programas podem incorporam, como uma forma de tornar ou trabalho mais dinâmico, de forma a atender as necessidades internas das nossas empresas ou de mercado, que normalmente demanda de informações em um curto espaço de tempo.

O Gerente de “Programa”
Quem nunca se deparou com alguém que se apoiava em demasia a este ou aquele programa, esquecendo por vezes do mundo fora da tela, usando softwares sem analisar se as pessoas com quem trabalha e que interage, têm domínio ou conhecimento básico, para analisar ou lidar com a aquilo que é muitas vezes é imposto para ser usado “hoje teremos que usar essa planilha para preencher e monitorar as coisas”, passando muitas vezes por uma situação a ponto de confiar cegamente no programa ou na “planilha” criada, acreditando que a gestão destes, trará os resultados esperados e promoverá o sucesso.  
Gerentes de “Programa” dentro de empresas estruturadas e que buscam o sucesso, a vantagem competitiva, devem rever seus conceitos, afinal gerir um projeto, desenvolver um produto é mais do que passar o dia criando tabelas, gráficos, check list ou executando softwares, só porque viram na internet ou tiveram a informação que este ou aquele software faz tudo e mais um pouco e, partir disto, tendem a impor a equipe, para todos passe a usar, sem muitas vezes saberem como usar ou pior, sem saberem como aquilo pode trazer algum benefício para o trabalho, deixando de lado o aspecto mais importante: As  interações e o entendimento das pessoas. Além disso, acabam por não compartilhar conceitos básicos, para que o que deveria gerar o benefício, não se transforme no acelerador de bobagem.
Sendo assim, o que nos fica de lição é que um bom software, uma tecnologia de ponta, associado a postura e compreensão de pessoas versus o conhecimento, com certeza nos levará ao sucesso profissional, desde que a mesma seja resguardada, assegurada, operada pela ferramenta mais completa do mundo: A mente humana, mente esta que deve estar conecta constantemente aos melhores conhecimentos e boas práticas profissionais.


segunda-feira, 11 de setembro de 2017

PMBOK 6ª EDIÇÃO – REVISADO E MAIS ÁGIL

O PMBOK 6ª edição, já se encontra disponível para venda em versão impressa (em inglês) e digital (em inglês e português, para filiados do PMI). O Guia, em sua nova edição, traz novidades como uma seção voltada inteiramente para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos de gerenciamento de projetos, além de abordar questões de ordem mais estratégicas e de negócios buscando estar alinhado com o contexto atual de mercado.


De forma resumida, algumas das principais mudanças que encontraremos no Guia estão:
·         Inclusão de 04 novas estruturas organizacionais (Orgânica, Multidivisional, Virtual e Híbrida);
·         Acréscimo do capítulo: Papel do Gerente de Projeto;
·        Os processos aumentaram de 47 para 49 com a supressão de 01 deles (Encerrar Aquisições) e acréscimo de 03 novos (Gerenciar o Conhecimento do Projeto, Controlar Recursos e Implementar Respostas a Riscos). Também outros 07 processos foram renomeados;
·     Duas áreas de conhecimentos foram renomeadas, o Gerenciamento de Tempo passa a se chamar Gerenciamento de Cronograma e o de Recursos Humanos, foi renomeado para Gerenciamento de Recursos
·         Inclusão do Triângulo de Talentos do PMI (englobando habilidades técnicas, estratégicas e de negócio e habilidades de liderança);
·         Inclusão de seções introdutórias para as Áreas de Conhecimento buscando um melhor detalhamento das mesmas;
·         Tailoring (adaptação) de Processos, de forma a determinar quanta ênfase colocar em cada processo;
·         Definição de diferença entre monitora e controlar;
·         Entradas, ferramentas e técnicas e saídas mais organizadas;
·         Acréscimo e remoção de algumas ferramentas;
·         Entre outras.

Com as novas mudanças do PMBOK, dá destaque a dois pontos:

1. O papel e importância da figura do Gerente de Projetos como um propagador da mudança organizacional, assim como uma de suas principais habilidades que está em servir de elo para agregar valor ao negócio, a empresa. 
2. A busca pela simplificação das práticas de gestão e a busca alinhamento das mesmas com as metodologias ágeis e mais adaptáveis as realidades corporativas atuais.
  
 


Mesmo em sua 6ª edição, e já tendo se passado mais de décadas desde seu surgimento, podemos perceber que assim como os projetos, que são mutáveis em função do tempo, o Guia PMBOK também se adapta constantemente as novas realidades de gestão, como a adoção de princípios ágeis, o que continua conferindo a ele a função de nos guiar pelo que há de mais atual nas boas práticas de gestão de projetos, utilizadas ao redor do mundo e com base na experiência e sucesso dos gerentes de projeto que usam e têm incorporado tais práticas em suas vidas e empresas.